Việc Daimler có thể bán lại Chrysler như một đơn vị kinh doanh riêng biệt cho một công ty đầu tư tư nhân đã cho chúng ta thấy vì sao vụ sáp nhập Chrysler vào Daimler là một thất bại lớn nhất trong lịch sử của Daimler. Hai hãng xe nổi tiếng – một là Daimler của Đức (với thương hiệu nổi tiếng Mercedes) và Chr‎ysler của Mỹ - chưa bao giờ hợp lại thành một thể thống nhất dưới bất kỳ hình thức nào.

Sự hòa hợp tiềm năng mà người ta thường sử dụng để biện minh cho thương vụ này đã trở nên vô nghĩa.

Tại sao điều này lại xảy ra?

Bởi vì cả hai công ty đều thực sự không mấy thiện cảm với nhau và không thể hợp tác ở một mức độ cần thiết vì công việc chung. Những nỗ lực không mệt mỏi nhằm thống nhất hoạt động của hai hãng Daimler và Chrysler đã trở thành vô nghĩa bởi sự thiếu tin tưởng giữa “tầng lớp bình dân” của thị trường tầm trung vùng Detroit và “những quý tộc” của thị trường cao cấp vùng Stuttgart.

Mầm mống của sự tan vỡ đã được nhen nhóm khi mọi người thấy sự sáp nhập bình đẳng giữa hai công ty thật ra là việc Daimler tiếp quản Chrysler. Hơn nữa, hai công ty này còn có những điểm khác biệt về văn hóa không thể vượt qua được. Thực tế, trong hầu hết các thương vụ sáp nhập công ty, sự hòa hợp chỉ là bề nổi.

Tiềm năng của thương vụ

Về lý thuyết, sự kết hợp Daimler-Chrysler đáng lẽ phải mang lại hai nguồn tiềm năng về lợi thế cạnh tranh.

Nguồn sức mạnh tiềm năng thứ nhất là cấu trúc thương hiệu toàn cầu vững mạnh.

Hãy xem trường hợp của Toyota. Cấu trúc thương hiệu của hãng này rất rõ ràng và logic: Lexus dành cho tầng lớp quý tộc, Toyota dành cho những người có mức thu nhập trung bình và Scion dành cho giới trẻ sành điệu.

Sự phân khúc thị trường như vậy trở nên có ý nghĩa và hợp với sự phát triển tự nhiên: Thanh niên tìm kiếm người yêu, lập gia đình, có con cái và mua xe ô tô vừa túi tiền; trong khi những người giàu có lại hướng tới những dòng xe cao cấp hơn.

Một mẫu xe được giới thiệu tại bảo tàng của DaimlerChrysler Ảnh: sưu tầm cá nhân, chụp bởi Jean-Gé

Nguồn tiềm năng thứ hai của lợi thế cạnh tranh là ở việc tạo ra một chiến lược chặt chẽ dựa trên tính logic kinh tế về chia sẻ lợi nhuận. Do chi phí phát triển một dòng xe mới là rất cao, các công ty sản xuất ô tô thường xây dựng những "platform" để từ đó họ có thể chế tạo nhiều dòng xe khác nhau. Họ cũng cố gắng chia nhỏ các platform đó để định hướng sản xuất theo quy mô kinh tế lớn.

Việc nhận ra tính đồng bộ trong cấu trúc thương hiệu và chiến lược hoạt động đáng lẽ đã đưa Daimler và Chrysler đến sự thống nhất hoạt động: Kỹ sư Đức thiết kế những mẫu xe ô tô có thể sử dụng các bộ phận do kỹ sư người Mỹ chế tạo và ngược lại. Đội quản lý lẽ ra cũng phải phát triển chiến lược thương hiệu toàn cầu và kết hợp với tính logic của vị trí cạnh tranh.

Nhưng trên thực tế thì không như vậy. Daimler - Chrysler được điều hành như là những tổ chức riêng lẻ. Khi môi trường kinh doanh thay đổi (giá gas tăng lên, khách hàng "quay lưng" với những chiếc SUV truyền thống và xe tải) đã phá tan những trở ngại dưới thời kỳ phục hồi của Chrysler thì đó chính là lúc sự phân tách hai hãng trở nên cần thiết và hoàn toàn có thể.

Jergen Schrempp Chủ tịch tập đoàn DC,  từ nhiệm vào cuối năm 2005 Ảnh: www.autowired.com

Sai lầm ở đâu?

Đa phần trách nhiệm của sự sụp đổ này thuộc về chủ tịch cũ của Daimler, ông Jergen Schrempp. Cũng giống như rất nhiều quản lý cấp cao khác với tham vọng gây dựng và phát triển công ty, Schrempp bị cuốn vào “trào lưu” mua lại doanh nghiệp vào những năm cuối của thập kỷ 90. Các chuyên gia kinh tế ước tính rằng từ năm 1998 đến năm 2001, những vụ mua lại lớn đã làm các cổ đông công ty mua lại phải chi 397 tỷ USD.

Một câu hỏi được đặt ra là liệu “cơn sốt” sáp nhập hiện nay có thoái trào như ”cơn sốt” mua lại những năm 90 hay không?

Các bạn đã bao giờ theo dõi những trường hợp mà sự khác biệt về văn hóa là nguyên nhân phá vỡ sự thống nhất hoạt động của các vụ sáp nhập và mua lại (M&A) chưa? Lãnh đạo các công ty có thể làm gì để tránh điều này?

Hãy chia sẻ với chúng tôi suy nghĩ và kinh nghiệm của bạn.

- Chủ đề thảo luận do Michael Watkins[i] khởi xướng trên Harvard Business Online -

CÁC BÀI VIẾT CỦA HARVARD BUSINESS ONLINE NÊN ĐỌC CÙNG BÀI THẢO LUẬN NÀY

Làm thế nào để phá vỡ một vụ sáp nhập: Năm điểm quan trọng cần tránh trong quản lý con người (How to Ruin a Merger: Five People-Management Pitfalls to Avoid)

Liệu có luôn luôn phải sáp nhập văn hóa trong những vụ sáp nhập (Should You Always Merge Culture)

• HBV-TVN

Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này rên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến.